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4S店如何破解新能源时代的销售顾问布局？
随着越来越多新能源车型的上市，一个其实被讨论已久却无正解的话题又摆到了桌面，销售顾问如何布局？选拔要求？薪酬确定？考核标准？瞬间把时间拉回到若干年前我们尝试大小车分组，DCC人员研究全流程接待还是分开前端邀约和后端促成等等，看似不同的时期但终其究竟还是同一课题。
几个问题悬疑，解决了当然人员布局及涉及到的绩效评定、考核要求等全都浮出水面。这个问题决不仅仅是厂方在讨论如何应对竞品品牌的战役，说大了也是经销商生存之战。
和以往讨论一级毛利、二级毛利、三级毛利还略有不同，代理制究竟对于星级评定、全年店端利润的影响是什么大家还在观望。显见的是，机会肯定有的，对于如何引导基盘客户在这个新能源时代升级置换，如果把握好了将极大促进店端新车销售及连带的收益。
同时，厂方的决定会体现在商务政策的倾斜角度上，也或多或少引导经销商在未来新车销售的比例上怎么往新能源车型转。和纯电品牌不同的是，我们还同时提供同价位的燃油，这无疑给了客户后退一步不做尝试的机会，更何况部分区域还解决不了充电桩的安装问题，纠缠在物业公司和消防等管理部门之间。
对于当下的情况而言，与其说新能源车型是增量不如直接说是某一类车型。每销售出一台新能源就意味着少了一台同预算燃油或其他预算接近车型的销售，在保险精品等综合收益、售后送修比等方面也没有做额外贡献，增加的只是不确定性和未来经销商需要认真思考应对的策略。
人员布局
从以往大小车或指定顾问的失败案例来说，主要核心在于即使增加前端客户筛查，获知客户是否冲着新能源而来，引导到专职顾问那里，也会出现专职顾问接待量和回访量可能不足，收益需要经销商一直在平衡中倾斜保证，能力未必上去，也让店端失去信心。
还有就是客户大多心存两种或以上的选择，不乏还有在燃油和电动之间徘徊的，这样也会使不同销售范围的顾问内耗内斗，最终就算是两败俱伤，客户索性谁都不认，损失的还是门店。
所以我认为会是分阶段实施：第一阶段全员，第二阶段指定专门团队，第三阶段完全独立成指定专职接待。周期必然是紧扣新能源车型与对应燃油车占比的，前期再考虑到人员异动的风险，全员对产品知识的把握也并不与当下的工作冲突，很多门店当下使用燃冬计划的打卡和PK打擂方式推行的效果很好，值得考虑。
未来从综合业绩和产品知识把握来选择专人，既有业绩为证，又不存在工作量不饱和的情况，也不需要依赖燃油车的销量。过渡方案可能是直接以商场店中店为形式，指定人员通过考核专职销售，当然那样是需要重点关注人员自觉性和后期个人收益情况和人员稳定性的，间接会增加门店的管理强度。
薪酬考核
非常正式甚至高调的招募新能源车型顾问会带来几个风险，第一预测销售量，没了这个不好定任务和评价标准，第二是使用保护期做法也并没有真的保障谁，没有足够的业绩支撑证明自己，员工的离职也是早晚的事。第三如果成了燃油车顾问观望和对比的对象，在团队里被排外，被业绩不好时幸灾乐祸都会影响员工的稳定性。
相反，如果全员销售阶段类似某些品牌把国产和进口同时销售，区别仅仅是产品卖点、定位和提成多少，从薪酬绩效中是引导性质而非直接挂钩给没有准备好的顾问，从扣钱的方式来处理，效果可能要好很多。从KPI计分时期也可以学习厂家的积分制，让新能源车型在KPI评价时额外加分，可能大家的积极性会更强很多。
能力需求
我们从新能源岗位的人员选拔容易对标纯电动车型，却没有想过客户进入那一类展厅时，前提是大比例确认了想买纯电，并且可以对标的竞品也是清晰的。而我们却面临燃油和电动同时在一个展厅里，既希望客户通过品牌的认同感接受较为前位的消费理念，又同时不会希望客户在保守的理念中直接丢失客户。
这种两难会产生一种矛盾，很难想象一个新能源销售的顾问来自其他纯电品牌、快销品牌甚至奢侈品品牌，他们也擅长客户需求分析和引导，却连放在几米开外的同品牌燃油车一无所知，若真是这样我们是增长了客户的选择还是不小心创造了内部的零和博弈，在互相对燃油和新能源不充分了解的情况下抢夺同一个客户，反而失了机会。
所以，销售顾问的能力在同一展厅内的展示车型应该全面掌握才能保证从客户进店到整个体验都无缝连接，最多是借鉴林肯之道的部分思路，在体验环节切换时有个流程设计就好了。参考以往销售顾问佩戴辉昂胸牌的做法，只有顾问完成新能源产品的学习和考核后才可以参与接待是非常有必要的。
排班
这里看上去和顾问布局没有直接关联，但当客户资源紧张的情况下每一批客户资源都非常珍贵，排班不适用正常的流程，前台或一岗人员在客户接待时做一次甄别，再按前面提到的，必须通过对应考核才可以接待的话，可以更有把握提供客户期待的服务，对于成交率的保障非常重要。
体验
这里又谈及和前面产品知识类似的话题，就是因为客户做选择时不可避免地会有和以前燃油体验的对比，如果顾问没有通过自身对比试驾做深刻的体验和提炼，是否可以拿 出让客户在试驾期间适时的引导话术，包括数据对比、购车使用成本的综合对比等，是很难在孤立的试驾流程中就迅速让客户做出决策。除试驾外还有很多基于产品特性的体验需要提升，如果停留在传统的产品介绍话术上，就忘记了诺*亚与苹*的本质区别，同时会失去客户对新能源车型不同的期待和差异化的定位。
新能源车型在销售好的店通常有几个特点：
1、产品对比充分，可以直接说出相同配置下新能源车型的购车成本可能略高于燃油车的具体金额，以及在购置税、上牌费、车船费甚至未来的限牌打车成本、部分区域免费停车的成本等，最终拿出三年左右使用成本后的最终数据，客户在好的体验中又多了一层理性的利益计算，更有利于新能源产品的成功推介；
2、顾问对产品清晰掌握，可以在车型引导上做到先解决好自身的抗拒、顾虑，之后用充分的自信心和状态面对客户的疑虑，做好了前期的练习，最终会说、能说、敢说；
3、激励适度拉开，在新能源车型还未占有绝对比重前对顾问同样诱之以利，但最终新能源必是趋势，也是未来激励反而可能走低的车型，所以前期树立榜样、建立好的成功案例经验提炼是为了让新能源车型的销售成为常态，形成好的内部氛围。
支撑销售的前端有市场，需要改变的既有客户的理念，更重要的是员工的理念。在容易和对之间员工更倾向于根据激励做选择，管理层反而被动，最终貌似是管理层在做决定，但不如说是因为没有建立新能源车型销售的常态被动通过高底薪、高提成求着顾问关注，这样在未来反而埋下不好的伏笔，未必是长久之策。
销售管理是组合拳，没有扎实的基本功就缺少支撑，没有日常的练习就容易懈怠，不根据对手的情况做应对的变化就是因循守旧，挨打是应该的。光希望通过补药不是健康的正道，心里缺了一份胜的心思自然希望只要平安过度即可，慢慢就失了斗志，希望产品足够有吸引力，希望广宣铺天盖地，希望客户主动接受，希望回报够丰厚。在这种状态下，无论人员布局还是心态上都是没有准备好的，试想现在还是那个躺赢的时代吗？
车商学苑
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